http://www.icg-blog.com/ Thu, 10 May 2012 15:12:37 +0200 de http://www.icg-blog.com/stories/wie-zukunftsfest-ist-ihre-organisation/

Ein Beitrag von Iris Fischer

Als Antwort auf die volatile Geschäftswelt werden immer mehr Kennzahlen und immer umfangreichere Controlling-Sheets geschaffen – und damit eine Schein-Sicherheit aufgebaut, die die Realität nur ausschnittsweise widerspiegelt und damit die Krisenfestigkeit des Unternehmens sogar verringert. Es sind jedoch immer mehr die „informellen“ Zusammenhänge, die bestimmen, ob Organisationen „trotzdem“ funktionieren oder nicht. Diese werden in der konventionellen Unternehmensplanung oft nicht berücksichtigt. Was ist also das Wesentliche?
Jenseits üblicher „Strategieklausuren“ geht es vor allem um Unternehmensrealität und anfassbare Zukunft: Was macht uns aktuell aus, weshalb „funktionieren“ wir? Wie wird unsere Welt morgen aussehen? Welche Einflüsse werden relevant sein? Wer werden wir sein? Wie werden wir arbeiten? Welche Strukturen werden uns helfen? Wie werden wir das Neue angehen und Vergangenes loslassen? Solche Überlegungen benötigen einen gut angeleiteten und moderierten Prozess.

Mehr...]]> Thu, 10 May 2012 12:53:00 +0200 wog ICGCartoonUnternehmensberatungZukunftFrank KühnICG Integrated Consulting GroupChange Management http://www.icg-blog.com/stories/wie-zukunftsfest-ist-ihre-organisation/ http://www.icg-blog.com/stories/die-informellen-fuehrer-einbinden/

Ein Beitrag von Manfred Höfler

Eine Grundregel im Change Management lautet: Binden Sie in Veränderungen Wissende und Betroffene, aber vor allem auch Mächtige ein. Bei Mächtigen denkt man in erster Linie an hierarchische Funktions- und Entscheidungsträger, an Personen, die „oben“ sitzen. Personen, die eine besondere Vertrauensstellung oder Machtposition besitzen, sind aber oft außerhalb der formalen Hierarchie zu finden. Dazu ein praktisches Tool:

Stellen Sie alle Schlüsselpersonen als Holzfiguren auf einem großen Blatt Papier auf. Größe, Entfernung und Distanz zeigen deren Bedeutung. Verbinden Sie die Figuren mit Linien, die Ihnen zeigen, wo es gute Beziehungen gibt, wo offene und wo verdeckte Konflikte ausgetragen werden. Damit werden für Sie Kommunikationsstrukturen der formellen Projektorganisation sichtbar – ein wichtiger Impuls um informell wichtige Leute einzubinden.

Weitere praktische Übungen wie diese und wertvolle Tipps für Ihr Change-Vorhaben gibt es im Praxisseminar „Abenteuer Change Management“ zum gleichnamigen Businessbestseller.]]> Fri, 04 May 2012 13:54:00 +0200 wog Manfred HöflerChange ManagementICGICG Integrated Consulting GroupCartoonVeränderungsprozessKommunikationFührungskräfteSchlüsselpersonen http://www.icg-blog.com/stories/die-informellen-fuehrer-einbinden/ http://www.icg-blog.com/stories/schlechte-strategie-und-woran-man-sie-erkennt/ Hans Bodingbauer

Strategieerarbeitung und -umsetzung wird von Managern immer als DIE Hauptaufgabe definiert. Wenn das so ist, wieso gibt es dann so viele schlechte Strategien?

"Strategie" ist wahrscheinlich einer der am meisten missbrauchten Begriffe in der Unternehmenswelt, das zumindest behauptet Richard Rumelt in seinem neuen Buch Good Stragey/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters. Richard Rumelt ist Professor für Management an der UCLA. In McKinsey’s Quarterly wurde er 2011 als “a giant in the field of strategy” und als “the strategy’s strategist” beschrieben. Nicht nur deshalb sollte jeder CEO und wahrscheinlich auch jeder Strategieberater dieses Buch gelesen haben.

Rumelt beschreibt den Begriff der schlechten Strategie nicht mit dem Fehlen einer Strategie oder damit, ob diese zu Erfolg oder Misserfolg führt. Er definiert Strategie als eine wohldosierte Mischung aus Prinzipien und Maßnahmen zur Lösung eines Problems.
Aus seiner Arbeit mit Unternehmen, Regierungen und Behörden hat er 4 Merkmale herausgearbeitet, die schlechte Strategien kennzeichnen.

• Fluff – oder „viel lauwarme Luft“: Gemeinplätze gemixt mit „buzzwords“ oder „Berater-Chargon“. Die Mitarbeiter benötigen einen Übersetzer und Erläuterungen, um die Strategie zu verstehen. Fluff ist auch alles das, was Komplexität erhöht, um die Abwesenheit von Substanz zu verschleiern.

• Das Fehlen einer ehrlichen und klaren Analyse und Diagnose der Ausgangssituation oder des Problems. Wenn die Herausforderung nicht klar ist, ist es immer schwierig den Erfolg einer Strategie zu erkennen. Und wenn man den Erfolg nicht evaluieren kann, dann kann man auch eine gute von einer schlechten Strategie nicht unterscheiden oder auch eine gute Strategie nicht verbessern. Die Diagnose beschreibt auch die Gründe, die zu den Herausforderungen geführt haben. Versteht man die Gründe nicht, ist es unmöglich sinnvolle und wirksame Maßnahmen zu entwickeln.

• Ziele werden als Strategie verkauft: Der Klassiker: „Unsere Strategie ist es, den Umsatz um x Prozent zu steigern und eine Profitabilität von y Prozent zu erreichen!" "Wir begeistern unsere Kunden mit außergewöhnlichen Lösungen." "Wir haben eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und arbeiten mit vollem Commitment an der Umsetzung unserer Strategie." "Die Umwelt und Nachhaltigkeit sind uns wichtig und wir achten das soziale Umfeld in dem wir arbeiten.“ Das ist noch keine Strategien, das ist eine Wunschliste. Motivationsappelle an die Mitarbeiter, endlich Verantwortung zu übernehmen, helfen dann auch nicht mehr.

• Eine zu lange Liste von Maßnahmen oder Maßnahmen, die nicht koordiniert sind und die wichtigen Herausforderungen nicht adressieren.

Schlechte Strategie ist leer und oberflächlich und adressiert die Herausforderungen nicht. Beim Lesen beschleicht einen das Gefühl der Langweile und des Ärgers.
Um eine gute Strategie zu erarbeiten braucht es echte Denkarbeit und nicht nur das Ausfüllen von Formblättern und die Analysen der Unternehmens- und Marktdaten.
Unter http://www.strategyland.com finden Sie weitere viele gute Anregungen, wie Sie schlechte Strategie vermeiden können.
Also - wieso gibt es wirklich so viel schlechte Strategie? Was ist Ihre Meinung dazu?]]> Fri, 20 Apr 2012 11:22:00 +0200 wog FührungskräfteICGBeratungsunternehmenHans BodingbauerChange ManagementStrategiearbeitIntegrated Consulting GroupStrategie http://www.icg-blog.com/stories/schlechte-strategie-und-woran-man-sie-erkennt/ http://www.icg-blog.com/stories/id-like-to-pick-your-brain/
Ein Beitrag von Frank Kühn

Wünschen Sie sich das nicht manchmal auch: zu wissen, was Ihr Gegenüber denkt und weiß. Dann könnten Sie sich die Gedanken und das Wissen heraussuchen, die bei einer schwierigen Entscheidung weiterhelfen und schon wäre das Problem vom Tisch.
Doch alleine kann man sich den Kopf noch so sehr zerbrechen, die Lösung ist einfach nicht zu finden. Dabei reicht es oft schon, eine Sache aus einem komplett anderen Blickwinkel zu betrachten. Doch wenn das Know-how im Unternehmen nicht verfügbar ist oder die Lösung in einer anderen Branche zu finden ist, wird es noch schwieriger einen geeigneten Ansprechpartner zu finden.
Was aber, wenn Sie Ihre Gedanken mit anderen Führungskräften austauschen könnten, die vielleicht sogar selbst schon in derselben Situation waren und diese erfolgreich gemeistert haben? Manager, die sich mit Ihnen an den Tisch setzen, mit Ihnen Ihre Ideen durchgehen und Ihnen Feedback geben.
Wir helfen Ihnen, zeitnah einen individuellen Teilnehmerkreis für Ihre speziellen Fragen zu finden. Die ICG hat durch Jahre der partnerschaftlichen Arbeit mit Kunden ein Netzwerk aufgebaut, das wir unseren Kunden für konkrete Fragen und Gedankenaustausch zur Verfügung stellen. Wir öffnen Ihnen unser Netzwerk.

Sie fragen - kompetente Kollegen antworten. ]]> Tue, 17 Apr 2012 16:24:00 +0200 wog Integrated Consulting GroupBenchmarkingUnternehmensberatungFrank KühnFührungskräfteICGCartoon http://www.icg-blog.com/stories/id-like-to-pick-your-brain/ http://www.icg-blog.com/stories/walk-in-the-customers-shoes/
Ein Beitrag von Manfred Höfler

Der Konsument von heute wird immer selbstbewusster. Der Anspruch an die Servicequalität steigt, und das Internet bietet vollkommene preistransparenz. Für die meisten Leistungen ist das Angebot riesengroß. Wir können unter hunderten verschiedener Müsli-Sorten, unterschiedlichsten Digitalkameras oder aus zigtausend Apps auswählen. Aber wie gut kennen wir als Manager unsere Kunden? Wie gut wissen wir über ihre Bedürfnisse und ihr Verhalten wirklich Bescheid?
Bei jedem Change geht es darum, dafür zu sorgen, dass Kunden (extern und intern) auch künftig unsere Leistungen wollen und so unsere Existenz als Unternehmen, Bereich, Abteilung oder Standort sichern. Versetzen Sie sich deshalb am Beginn eines Veränderungsvorhabens in die Situation Ihrer wichtigsten Kunden. Durchleben Sie dabei den Nutzungsprozess, zum Beispiel entlang folgender Stationen: Erstkontakt, Anbahnungsprozess, Nutzung von Produkten oder Leistungen, Nachbetreuung, Reklamationsbearbeitung und Entsorgung.
Dazu ein paar Beispiele: Das Management eines Flughafens dreht ein Video über den Weg vom Parkhaus über Check-In, Security bis zum Boarding. Die Entwickler von technischen Geräten leben einige Zeit mit den Kunden und werden selbst zum Power User. Die Manager eines europäischen Traditionsunternehmens verbringen zwei Monate in Asien. Top-Manager verlassen im Urlaub die gewohnten Pfade von 5*-Ressorts, um mit einfachen Leuten ins Gespräch zu kommen. Wichtig dabei: Es geht darum, sich persönlich voll darauf einzulassen.

Tipp

1. Entwerfen Sie ein Profil Ihrer drei wichtigsten Kunden. Beschreiben Sie dazu den Nutzungsprozess und die dabei vom Kunden erlebten Emotionen (was begeistert, was verärgert …?).
1. Nutzen Sie eine Digicam für die Dokumentation von Kundenerlebnissen. Probieren Sie es beim nächsten Hotelbesuch aus. Machen Sie Fotos von der Ankunft bis zur Abreise und schreiben Sie dann eine Fotogeschichte über Sie als Hotelgast. Übersetzen Sie diesen Prozess auf eine Kundensituation in Ihrem Unternehmen.
1. Erforschen Sie Kundenerwartungen nie im Zuge von Verkaufsgesprächen. Verhandlungen und Verkaufsdruck verhindern eine offene Wahrnehmung. Erkundungen brauchen Neugierde, Gelassenheit und Distanz.

]]> Thu, 12 Apr 2012 12:35:00 +0200 wog ICG Integrated Consulting GroupChange-ManagementICGManfred HöflerUnternehmensberatungChange http://www.icg-blog.com/stories/walk-in-the-customers-shoes/ http://www.icg-blog.com/stories/das-positive-sehen-und-verstaerken/
Ein Beitrag von Klaus Birklbauer

Wir sind perfekt darauf trainiert, das Negative, das Störende, das Bedrohliche zuerst zu sehen: der Räuber im Wald, die wilde Raubkatze im Dschungel, die Schlaglöcher auf der Straße …
Das verstellt jedoch unseren Blick und unsere Aufmerksamkeit auf das Schöne in der Landschaft. Auch bei einem Mitarbeitergespräch oder bei der Zusammenstellung eines Projekt- oder Führungsteams liegt die Aufmerksamkeit oft auf den Defiziten: „Der hat das schon einmal verbockt, der kann das doch nicht, der ist doch in diesem Punkt ganz schwach.“ Der Mannschaft wird nichts oder zu wenig zugetraut.
Ein kurzer Ausflug in die Theorie der Appreciative Inquiry (AI) kann dabei Abhilfe schaffen:
Wertschätzende Befragung stimuliert positive Referenzerfahrungen aus der Vergangenheit und verstärkt positive Handlungsanleitungen für die Zukunft.
Zentraler Punkt ist eine wertschätzende Grundhaltung: Wenn Sie Ihre Organisation als Problem sehen, das laufend gelöst werden muss, erhalten Sie Probleme. Wenn Sie Ihre Organisation als Potential sehen, wird auch die Entwicklung dieser Aufmerksamkeit folgen. Für alle, die mehr formales Vorgehen brauchen – der AI-Zyklus hat vier Phasen:
Discovery: Erkunden, Verstehen und Wertschätzen, was bereits da ist.
Dream: Visionieren, es wird geträumt, was im besten Fall sein könnte.
Design: Gestalten und vereinbaren, was sein soll.
Destiny: Umsetzungsphase. Planen, was künftig sein wird.

Tipps:

1. Feedback: Auch wenn die Kritik schon auf den Lippen brennt, beginnen Sie mit zwei
   positiven Aspekten.

1. Fusion von Organisationen: Es geht nicht darum, wer es besser gemacht hat, sondern
   um das „best of both“.

1. Zusammenstellung eines Führungsteams: Der Unterschied ist nicht bedrohlich, sondern macht reich.

1. Talking tough“ ist nicht weniger sozial als „talking nice“ – springender Punkt ist
   die Wertschätzung.

1. Sie können die Kraft der positiven Erfahrungen verstärken, wenn Sie auch (Zwischen-) erfolge feiern.

]]> Mon, 02 Apr 2012 09:04:00 +0200 wog ICG Integrated Consulting GroupChange ManagementKlaus BirklbauerIntegrated Consulting GroupICGPositives sehenChange-Management http://www.icg-blog.com/stories/das-positive-sehen-und-verstaerken/ http://www.icg-blog.com/stories/mythos-strategieklausur/
Ein Beitrag von Manfred Höfler

Wer bei der Strategieklausur dabei sein darf, hat es geschafft, in den erlauchten Kreis der Topmanager aufgenommen zu sein. Dort ist das geballte Wissen des Unternehmens versammelt. Dort werden richtungsweisende Zukunftsentscheidungen getroffen und wichtige Personalentscheidungen gedealt. In vielen Unternehmen schaut die Realität jedoch anders aus. Oft dominiert das Spiel um Macht und Einfluss. Sehr häufig sind Strategieklausuren ein sinnloses Ritual, wo die Anwesenden mit Powerpoint-Präsentationen zugeschüttet werden, tonnenweise Analysen vorgestellt werden und jeder froh ist, wenn es vorbei ist.
Doch es kann auch anders funktionieren. Etwa, wenn eine Strategieklausur ein gut vorbereiteter, moderierter, 2-tägiger Workshop aller Schlüsselpersonen ist, wo ein Dialog über kritische strategische Themen stattfindet. Zukunftsfragen werden offen diskutiert, strategische Ausrichtungen vereinbart und wesentliche Entscheidungen (z. B. Innovationen, Investitionen, Personal) getroffen. Wie man dorthin kommt? Wir haben für Sie fünf Tipps zusammengefasst.

1. Strategischen Download verhindern Erzeugen Sie konsequent neue Perspektiven zur strategischen Ausgangslage. Am besten gelingt es, indem Sie Markt- und Unternehmensdaten mit einer anderen Brille auswerten, Kundenfeedback einbauen und Querdenker involvieren. Vermeiden Sie jegliche Form von Datenoverload.

1. Nur „Critical Issues“ bearbeiten
   Verlieren Sie sich nicht in der Komplexität von aufwändigen strategischen Analysen, Balanced Scorecard-Tabellen und zahllosen strategischen Optionen. Arbeiten Sie konsequent jene „Critical Issues“ heraus, die den Zukunftserfolg des Unternehmens bestimmen.

1. Strategische Optionen unternehmerisch bewerten
   Auf die richtige strategische Option zu setzen ist oft mehr Kunst und Intuition als Handwerk und Ratio. Nutzen Sie die Emotionen (Sehnsüchte, Ängste etc.), um rationale Entscheidungen emotional aufzuladen oder bewusst zu widerlegen. Kraftvolle Strategien basieren immer auf starken Emotionen.

1. Rapid Results: Neues rasch umsetzen
   Strategien kommen nicht über komplexe Maßnahmenpläne und lange Projektlisten ins Leben. Es braucht kompakte Roadmaps mit Meilensteinen und drei bis fünf Rapid Result-Projekte (rasche Praxiserfahrungen mit neuen Arbeitsweisen), d. h. Beweise, dass neue strategische Ausrichtungen zum Erfolg führen.

1. Dialoge führen statt diskutieren
   Dialog bedeutet Kommunikation, und nicht „Ich will dir beweisen, dass ich recht habe und nicht du ...“. Erklären Sie Ihre Haltungen zur Strategie so, dass sie nachvollziehbar sind. Durch Dialog entsteht Commitment und mehr gemeinsames Wissen über Märkte und Kunden sowie Stärken und Schwächen.

]]> Thu, 22 Mar 2012 11:32:00 +0100 wog StrategieklausrVeränderungsprozessICG Integrated Consulting GroupICGManfred Höfler-Management http://www.icg-blog.com/stories/mythos-strategieklausur/ http://www.icg-blog.com/stories/fuehrungskraefte-fallen-nicht-vom-himmel/

Ein Beitrag von Norbert Herbst

Führungskompetenz wird einem nicht in die Wiege gelegt und ihr Erwerb wird durch den Besuch eines noch so tollen und erlebnisorientierten Lehrganges höchstens unterstützt. In den letzten Jahren hat es sich durchgesetzt, dass „Sozialkompetenz“ der Schlüssel zum Führungserfolg ist und Fach- und Aufgabenkompetenz eher nützliche Nebenbedingungen sind. Deshalb ist auch die Bildungslandschaft zum Thema Führung bunt wie noch nie und die Nutzenversprechen zum Thema Sozialkompetenz ebenso überschwänglich. Dabei wird aber leider verschwiegen, dass man soziale Kompetenz nicht innerhalb eines Workshops erlernen kann. Sie ist ein persönliches Entwicklungsprojekt das harte Arbeit an sich selbst, über Jahre hinweg benötigt und auch die konsequente Auswertung der eigenen Erfahrungen. Ganz abgesehen davon, dass auch der Erwerb einiger hilfreicher theoretischer Denkmodelle unumgänglich ist, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Doch selbst das alles ist noch immer nicht genug, wenn in der Organisation die notwendigen Rahmenbedingungen für wirksame Führungsarbeit fehlen. Eine dieser Rahmenbedingungen ist ein klarer „Führungsauftrag“, den jede Organisation für sich, aus den Erwartungen der Kunden, der MitarbeiterInnen und der Eigentümer, ableiten muss, denn die drei sind die wahren Auftraggeber für die Dienstleistung Führung. Der Führungsauftrag ist nicht zu verwechseln mit dem „Führungsleitbild“ das zumeist mehr oder minder präzise Verhaltensspielregeln enthält ohne die grundsätzlichen Pflichten konkret zu benennen.

Eine weitere trivial erscheinende aber völlig missachtete Rahmenbedingung ist der Faktor Zeit. In kaum einer Organisation wird dieser unentbehrliche „Führungsrohstoff“ systematisch geplant und das hat zumeist fatale Folgen:
Die Qualität von Führungsentscheidungen leidet darunter, denn die Balance zwischen Denken und Tun geht verloren und es entsteht der fatale Mythos von der guten, weil schnellen Entscheidung.
In den Führungsmeetings werden Maßnahmen beschlossen, deren Umsetzung nur schleppend oder gar nicht erfolgt. Notwendige Anpassungen der Organisation an geänderte Umweltbedingungen werden wegen der Menge an Dringendem schlichtweg verdrängt. Dafür wird dann, kurz vor Zwölf, versucht sie in einer Hauruckaktion nachzuholen. Wen wundert es da, dass über 70 % aller Veränderungsprojekte scheitern und immer mehr engagierte Führungskräfte ins „Burnout“ schlittern.

Und der Ausweg?
Der beginnt damit, dass der organisationsspezifische „Führungsauftrag“ geklärt wird und aus ihm die Anforderungen an die Führungskräfte herausdestilliert werden, die dann im Rahmen einer maßgeschneiderten Potenzialanalyse abgeklärt werden, bevor man Menschen eine Führungsfunktion überträgt.]]> Mon, 12 Mar 2012 18:21:00 +0100 wog FührungskräfteChange-ManagementNorbert HerbstFührungskraftICGIntegrated Consulting Group http://www.icg-blog.com/stories/fuehrungskraefte-fallen-nicht-vom-himmel/ http://www.icg-blog.com/stories/haltegriffe-in-unsicheren-zeiten/

Ein Beitrag von Manfred Höfler

In turbulenten Zeiten geht es darum als Führungskraft ganz schnell auf den Punkt zu kommen und an den richtigen Themen zu arbeiten. Oft sind es einfache „Werkzeuge“, die auch viel bewirken können. Wir haben für Sie 3 "Haltegriffe" zusammengestellt für unsichere Zeiten.

1. Ein Meeting ohne Schnörkel
In zu vielen Meetings werden Rituale gepflegt, Tabus zelebriert und mikropolitische Spiele betrieben. Dafür ist in unsicheren Zeiten kein Platz. Ein ½-tägiges Managementmeeting, in dem offen über die Geschäftssituation und die Chancen und Risiken der Zukunft gesprochen wird, wirkt Wunder. Hilfreich dabei ist ein professionelles Setting mit einem Moderator, der sich als Hebamme der Sache versteht, mit dialogischen Spielregeln und einem „Mächtigen“, der die Eisbrecherfunktion für eine schnörkellose Kommunikation übernimmt. Ausprobieren lohnt sich.

2. Kundenfeedback mit Emotion
Klassische Marktforschung produziert oft schöne Berichte ohne Wirkung. Gerade in turbulenten Zeiten ist es lebenswichtig, zu wissen, was Kunden wollen. Eine professionell gestaltete Kundenkonferenz ist das ideale Instrument dafür. Laden Sie 10 bis 20 Schlüsselkunden für drei Stunden in einen großen Raum. Formulieren Sie im Management „Burning Questions“. Die Kunden geben Hinweise, wie Sie Ihr Geschäft verbessern können. Ihre Führungskräfte hören zu und nehmen diese über Kopf und Bauch wahr. Gleich danach wertet das Managementteam die Beobachtungen und Emotionen aus, entscheidet Maßnahmen und beauftragt die Umsetzung.

3. Zugehen auf ideologische Gegner
Persönliche Konflikte lähmen Energien und führen ganze Unternehmen in den Abgrund. Unsichere Zeiten erfordern ein Näherrücken. Unterschiedliche Qualitäten sind, wenn sie nicht als Gegensatz gesehen werden, notwendig für eine erfolgreiche Zukunftsgestaltung. Bearbeiten Sie deshalb Interessensgegensätze, über die alle im Unternehmen reden, in konstruktiven Auseinandersetzungen. Zum Beispiel über kompakte Konfliktklärungen begleitet durch einen Profi. Oder lösen Sie Konflikte durch eine persönliche Aussprache beim Abendessen. Das wichtigste dabei ist der Mut, es anzupacken.]]> Wed, 29 Feb 2012 07:53:00 +0100 wog Integrated Consulting GroupChange-ManagementUnsicherheitVeränderungChangeChange ManagementVeränderungsmanagement http://www.icg-blog.com/stories/haltegriffe-in-unsicheren-zeiten/ http://www.icg-blog.com/stories/a-b-c-all-brains-connected/ Dietmar Bodingbauer

Damit Veränderung in Organisationen gelingt, braucht es die Zusammenarbeit von drei Gruppen: den Betroffenen, den Wissenden und den Mächtigen. Wenn alle drei Gruppen optimal miteinander arbeiten, dann sind gute Lösungen garantiert und nachhaltige Veränderung findet statt. Die Zusammenarbeit ist aber nicht immer so einfach, dehalb gibt es hilfreiche Tools, die dabei helfen sollen komplexe Probleme effizient zu lösen. Eines davon ist A-B-C (All Brains Connected) wahrscheinlich die effektivste Methode für die Arbeit in größeren Gruppen. Sie basiert auf den Erkenntnissen von Stafford Beer, einem der großen Vordenker der Kybernetik und Systemtheorie. Er nannte seine Methode Syntegration®.

Die intensive Verbindung von Intellekt und Emotion bringt Menschen dazu in den „Flow“ zu kommen und Begeisterung sowie Commitment für die Umsetzung wird geschaffen. Durch dieses Tool ist Zusammenarbeit in einer neuen Dimension der Vernetzung, des Austausches von Informationen und der Entwicklung von Lösungen möglich. Die besten Erfahrungen mit A-B-C haben wir gemacht, wenn die Großgruppen-Workshops in ein Gesamt-Veränderungskonzept eingebunden sind. Dann werden die Ergebnisse auch nachhaltig umgesetzt und verankert.]]> Wed, 15 Feb 2012 14:43:00 +0100 wog Change ManagementDietmar BodingbauerABCAll Brains Connected http://www.icg-blog.com/stories/a-b-c-all-brains-connected/ http://www.icg-blog.com/stories/es-geht-auch-ohne-manager/ Hans Bodingbauer

Kaum zu glauben, aber es gibt erfolgreiche Unternehmen, die keine Manager haben und brauchen. Keine kontrollierenden und koordinierenden Managementfunktionen und trotzdem erfolgreich – wie soll das gehen?
Morning Star aus dem kalifornischen Woodland, dem größte Tomatenverabeiter der Welt, mit einem jährlichen Umsatz von rund 700 Millionen US-Dollar und zweistelligen Wachstumsraten bei Umsatz und Gewinn, macht es vor.

Unproduktive Management-Routinen werden dort erst gar nicht zugelassen. Die Regeln zum Selbst-Management folgen 5 Prinzipien:

1. Es gibt keine Chefs

1. Es gibt weder Titel noch Beförderung

1. Jeder hat Zugang zum Firmenkonto und darf eigenverantwortlich Ausgaben tätigen

1. Über den Einsatz der Arbeitsmittel entscheidet der Mitarbeiter selbst

1. Gehälter werden unter den Kollegen ausgehandelt

So ensteht ein Unternehmen, in dem alle Teammitglieder "selbstbestimmte Beschäftigte" sind, die sowohl Kommunikation als auch Koordination mit ihren Kollegen, Kunden, Lieferanten und Branchenkollegen ohne Vorgaben von Managern selbst in die Hand nehmen.

Hört man von solchen Firmen wie Morning Star stellt sich für Manager die brutale Frage: Wie wirksam wäre die eigene Organisation, wenn es keine Hierarchie, keine formale Macht und keine Möglichkeit der Sanktion gäbe?
Spannend auch die Überlegung, welche enormen Einsparungen es geben würde, ohne Manager? Vielleicht würden Unternehmen dann auch noch viel besser funktionieren? Irgendwie passt dieser Gedanke auch zu Ergebnissen vieler Mitarbeiterbefragungen. Stress entsteht in Organisationen meist nicht durch die Arbeit. Die meisten Mitarbeiter lieben ihre Arbeit. Stress und Unzufriedenheit entsteht in vielen Fällen durch Manager,

• die Dinge kontrollieren, die sie nicht verstehen.

• die Informationen bewusst zurückhalten.

• die Entscheidungen nicht treffen, weil sie zu weit vom aktuellen Geschehen entfernt sind.

Morning Star zeigt, dass es auch anders geht. Es erscheint mir wert, darüber nachzudenken, was wir auch als Berater davon lernen können!

PS.: Auch Gary Hamel beschreibt Morning Star in einem Artikel in der November-Ausgabe von HBR unter der Überschrift: First, let’s fire all the managers. Prädikat: Lesenswert!]]> Wed, 08 Feb 2012 13:47:00 +0100 wog ManagerIntegrated Consulting GroupICGHans Bodingbauer http://www.icg-blog.com/stories/es-geht-auch-ohne-manager/ http://www.icg-blog.com/stories/zukunft-der-verwaltung/
Ein Beitrag von Franz Schwarenthorer

Verschiedenste Versuche wurden in den letzten Jahren unternommen, die Verwaltung zu modernisieren. Erfolgreiche und weniger erfolgreiche zieren den Weg.
Blickt man auf die Rahmenbedingungen, so entwickeln sich die öffentlichen Haushalte zunehmend in Richtung Defizit und Überschuldung. In Österreich agieren der Bund, fast alle Länder und bereits 7 von 10 Gemeinden defizitär. Die Kommunalfinanzen auf eine stabilere Basis zu stellen und sie so weniger konjunkturabhängig zu machen, hat noch nicht zu einer Reform geführt. Die große Abhängigkeit von Mitteln des Bundes gefährdet langfristig die Legitimität der föderalen Ordnung.

Unser Ansatz:
Neben einer Föderalismusreform müssen Prozesse zur Aufgabenkritik von der politischen und administrativen Führung angestoßen und konsequent durchgeführt werden. Statt medialen Verhandlungen auf Nebenschauplätzen sollten die Leistungen konsequent hinterfragt und gegebenenfalls auch abgeschafft werden.

Mehr dazu finden Sie auch im ICG Change Magazin (Seite 24-27).]]> Wed, 01 Feb 2012 15:19:00 +0100 wog Franz SchwarenthorerGemeindehaushaltHaushaltskonsolidierungChange ManagementICG Integrated Consulting Group http://www.icg-blog.com/stories/zukunft-der-verwaltung/ http://www.icg-blog.com/stories/change-durch-spass/ Wie das geht? Es gibt eine Theorie, die besagt, dass Spaß der einfachste Weg ist das Verhalten von Menschen zu verändern, hier das Beweisvideo.]]> Thu, 26 Jan 2012 08:58:00 +0100 wog VeränderungSpaß-TheorieGewohnheitstier MenschChange Management http://www.icg-blog.com/stories/change-durch-spass/ http://www.icg-blog.com/stories/56157/

Ein Beitrag von Bruno Burkart

Die derzeitigen gesellschaftlichen Herausforderungen und rasanten, vor allem technologischen, Entwicklungen haben die Komplexität von Organisationen, Unternehmen, Sozialeinrichtungen und der Bildungslandschaft markant erhöht. Es braucht Veränderungsprozesse, um in diesen Zeiten des Wandels zukunftsfähig und erfolgreich zu bleiben.

Oberflächliche Veränderungen reichen da oft nicht aus. Daher stellt sich Prof. Rudolf Wimmer (Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten/Herdecke) bei der Gestaltung und Steuerung von Veränderungsprozessen der Herausforderung, einen „Veränderungsprozess zweiter Ordnung“ zu initiieren.
Demnach erfolgen bei Veränderungen erster Ordnung Eingriffe vor allem zur Behebung von organisatorischen Defiziten ohne das die dahinter liegenden Muster in Frage gestellt und als solche verändert werden. Bei komplexen organisationalen Anforderungen – z.B. strategische Neuausrichtung, Fusionen, organisatorischer Umbau – bedarf es der Veränderungen zweiter Ordnung. Dabei erfolgt im Zuge der Bearbeitung und Lösung strategischer und organisationaler Fragestellungen auch die Reflexion und damit verbunden das in Frage stellen der Werte, Verhaltensweisen und Muster einer Organisation.

Prof. Rudolf Wimmer geht beim 8. Controllerforum am 7. März 2012 der Frage nach, was Unternehmen nachhaltig (über-) lebensfähig macht und wie leistungsfähige Organisations- und Führungsstrukturen entwickelt werden können.]]> Wed, 18 Jan 2012 12:02:00 +0100 wog Rudolf WimmerVeränderungBruno BurkartChange Management http://www.icg-blog.com/stories/56157/ http://www.icg-blog.com/stories/warum-frauen-weniger-verdienen-als-maenner/ Gudrun Wölfl

Spätestens, wenn man als Frau ins Berufsleben einsteigt stellt sich die Frage, warum verdiene ich eigentlich viel weniger als der Kollege, der neben mir sitzt. Er hat gleich viele Arbeitsstunden, arbeitet dasselbe wie ich, hat auch einen Hochschulabschluss, so wie ich,...nur einen Unterschied gibt es - er ist ein Mann. Oder steckt doch mehr dahinter?

Zehn.de hat die zehn ehrlichsten Gründe zusammengefasst, warum Frauen wirklich weniger verdienen

Stimmen diese Klischee-Gründe wirklich? Warum haben Frauen dann bereits beim Berufseinstieg ein niedrigeres Gehalt als Männer? Sind Frauen wirklich immer selber schuld?]]> Wed, 11 Jan 2012 10:17:00 +0100 wog Gudrun WölflGehaltBusiness-Frauen http://www.icg-blog.com/stories/warum-frauen-weniger-verdienen-als-maenner/