Ein Beitrag von Dietmar Bodingbauer

Damit Veränderung in Organisationen gelingt, braucht es die Zusammenarbeit von drei Gruppen: den Betroffenen, den Wissenden und den Mächtigen. Wenn alle drei Gruppen optimal miteinander arbeiten, dann sind gute Lösungen garantiert und nachhaltige Veränderung findet statt. Die Zusammenarbeit ist aber nicht immer so einfach, dehalb gibt es hilfreiche Tools, die dabei helfen sollen komplexe Probleme effizient zu lösen. Eines davon ist A-B-C (All Brains Connected) wahrscheinlich die effektivste Methode für die Arbeit in größeren Gruppen. Sie basiert auf den Erkenntnissen von Stafford Beer, einem der großen Vordenker der Kybernetik und Systemtheorie. Er nannte seine Methode Syntegration®.

Die intensive Verbindung von Intellekt und Emotion bringt Menschen dazu in den „Flow“ zu kommen und Begeisterung sowie Commitment für die Umsetzung wird geschaffen. Durch dieses Tool ist Zusammenarbeit in einer neuen Dimension der Vernetzung, des Austausches von Informationen und der Entwicklung von Lösungen möglich. Die besten Erfahrungen mit A-B-C haben wir gemacht, wenn die Großgruppen-Workshops in ein Gesamt-Veränderungskonzept eingebunden sind. Dann werden die Ergebnisse auch nachhaltig umgesetzt und verankert.

ein Beitrag von Hans Bodingbauer

Kaum zu glauben, aber es gibt erfolgreiche Unternehmen, die keine Manager haben und brauchen. Keine kontrollierenden und koordinierenden Managementfunktionen und trotzdem erfolgreich – wie soll das gehen?
Morning Star aus dem kalifornischen Woodland, dem größte Tomatenverabeiter der Welt, mit einem jährlichen Umsatz von rund 700 Millionen US-Dollar und zweistelligen Wachstumsraten bei Umsatz und Gewinn, macht es vor.

Unproduktive Management-Routinen werden dort erst gar nicht zugelassen. Die Regeln zum Selbst-Management folgen 5 Prinzipien:

1. Es gibt keine Chefs

1. Es gibt weder Titel noch Beförderung

1. Jeder hat Zugang zum Firmenkonto und darf eigenverantwortlich Ausgaben tätigen

1. Über den Einsatz der Arbeitsmittel entscheidet der Mitarbeiter selbst

1. Gehälter werden unter den Kollegen ausgehandelt

So ensteht ein Unternehmen, in dem alle Teammitglieder "selbstbestimmte Beschäftigte" sind, die sowohl Kommunikation als auch Koordination mit ihren Kollegen, Kunden, Lieferanten und Branchenkollegen ohne Vorgaben von Managern selbst in die Hand nehmen.

Hört man von solchen Firmen wie Morning Star stellt sich für Manager die brutale Frage: Wie wirksam wäre die eigene Organisation, wenn es keine Hierarchie, keine formale Macht und keine Möglichkeit der Sanktion gäbe?
Spannend auch die Überlegung, welche enormen Einsparungen es geben würde, ohne Manager? Vielleicht würden Unternehmen dann auch noch viel besser funktionieren? Irgendwie passt dieser Gedanke auch zu Ergebnissen vieler Mitarbeiterbefragungen. Stress entsteht in Organisationen meist nicht durch die Arbeit. Die meisten Mitarbeiter lieben ihre Arbeit. Stress und Unzufriedenheit entsteht in vielen Fällen durch Manager,

• die Dinge kontrollieren, die sie nicht verstehen.

• die Informationen bewusst zurückhalten.

• die Entscheidungen nicht treffen, weil sie zu weit vom aktuellen Geschehen entfernt sind.

Morning Star zeigt, dass es auch anders geht. Es erscheint mir wert, darüber nachzudenken, was wir auch als Berater davon lernen können!

PS.: Auch Gary Hamel beschreibt Morning Star in einem Artikel in der November-Ausgabe von HBR unter der Überschrift: First, let’s fire all the managers. Prädikat: Lesenswert!

Ein Beitrag von Franz Schwarenthorer

Verschiedenste Versuche wurden in den letzten Jahren unternommen, die Verwaltung zu modernisieren. Erfolgreiche und weniger erfolgreiche zieren den Weg.
Blickt man auf die Rahmenbedingungen, so entwickeln sich die öffentlichen Haushalte zunehmend in Richtung Defizit und Überschuldung. In Österreich agieren der Bund, fast alle Länder und bereits 7 von 10 Gemeinden defizitär. Die Kommunalfinanzen auf eine stabilere Basis zu stellen und sie so weniger konjunkturabhängig zu machen, hat noch nicht zu einer Reform geführt. Die große Abhängigkeit von Mitteln des Bundes gefährdet langfristig die Legitimität der föderalen Ordnung.

Unser Ansatz:
Neben einer Föderalismusreform müssen Prozesse zur Aufgabenkritik von der politischen und administrativen Führung angestoßen und konsequent durchgeführt werden. Statt medialen Verhandlungen auf Nebenschauplätzen sollten die Leistungen konsequent hinterfragt und gegebenenfalls auch abgeschafft werden.

Mehr dazu finden Sie auch im ICG Change Magazin (Seite 24-27).

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Das zeigt sich nicht nur immer wieder im alltäglichen Leben, wie dem ständig gleich ablaufenden Morgenritual, sondern auch in Unternehmen. Besonders augenscheinlich wird es dann, wenn Unternehmen vor Veränderungen stehen. Hier wird das Gewohnheitstier Mensch zum größten Feind der Erneuerung. Es geht darum, sich in Kopf und Bauch für den Wandel bereit zumachen.
Wie das geht? Es gibt eine Theorie, die besagt, dass Spaß der einfachste Weg ist das Verhalten von Menschen zu verändern, hier das Beweisvideo.

Ein Beitrag von Bruno Burkart

Die derzeitigen gesellschaftlichen Herausforderungen und rasanten, vor allem technologischen, Entwicklungen haben die Komplexität von Organisationen, Unternehmen, Sozialeinrichtungen und der Bildungslandschaft markant erhöht. Es braucht Veränderungsprozesse, um in diesen Zeiten des Wandels zukunftsfähig und erfolgreich zu bleiben.

Oberflächliche Veränderungen reichen da oft nicht aus. Daher stellt sich Prof. Rudolf Wimmer (Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten/Herdecke) bei der Gestaltung und Steuerung von Veränderungsprozessen der Herausforderung, einen „Veränderungsprozess zweiter Ordnung“ zu initiieren.
Demnach erfolgen bei Veränderungen erster Ordnung Eingriffe vor allem zur Behebung von organisatorischen Defiziten ohne das die dahinter liegenden Muster in Frage gestellt und als solche verändert werden. Bei komplexen organisationalen Anforderungen – z.B. strategische Neuausrichtung, Fusionen, organisatorischer Umbau – bedarf es der Veränderungen zweiter Ordnung. Dabei erfolgt im Zuge der Bearbeitung und Lösung strategischer und organisationaler Fragestellungen auch die Reflexion und damit verbunden das in Frage stellen der Werte, Verhaltensweisen und Muster einer Organisation.

Prof. Rudolf Wimmer geht beim 8. Controllerforum am 7. März 2012 der Frage nach, was Unternehmen nachhaltig (über-) lebensfähig macht und wie leistungsfähige Organisations- und Führungsstrukturen entwickelt werden können.

Ein Beitrag von Gudrun Wölfl

Spätestens, wenn man als Frau ins Berufsleben einsteigt stellt sich die Frage, warum verdiene ich eigentlich viel weniger als der Kollege, der neben mir sitzt. Er hat gleich viele Arbeitsstunden, arbeitet dasselbe wie ich, hat auch einen Hochschulabschluss, so wie ich,...nur einen Unterschied gibt es - er ist ein Mann. Oder steckt doch mehr dahinter?

Zehn.de hat die zehn ehrlichsten Gründe zusammengefasst, warum Frauen wirklich weniger verdienen

Stimmen diese Klischee-Gründe wirklich? Warum haben Frauen dann bereits beim Berufseinstieg ein niedrigeres Gehalt als Männer? Sind Frauen wirklich immer selber schuld?

Sieht die [nächste] Gesellschaft, die Gesellschaft der Zukunft, anders aus? Wenn ja, wie sehen Organisationen der Zukunft aus? Diese Frage stand am zweiten Tag der xmess, Konferenz zur nächsten Gesellschaft im Mittelpunkt. Spannend war nicht nur die Frage selbst, sondern auch die Methode der Erforschung: Zunächst stand Feldforschung am Programm, danach zurück im Konferenzzentrum, selbst Prototypen bauen, in manueller Tätigkeit Erkenntnis gewinnen, im Dialog weiter nachforschen.

Feldforschung heißt konkret: Eintauchen in, Besuchen und Beobachten von möglichen Formen und Prototypen zukunftsfähiger Organisationen. Erforscht wurden da etwa aufregend neue Formen von Lernkultur in der evangelischen Schule Berlin Zentrum; Firmen, deren Mission darin liegt, mit Transparenz und Dialog die Welt grüner zu machen wie WeGreen; konsequent umgesetzte Innovation, Kreativität und Designorientierung in den Telekom Laboratories oder auch neuartige Interpretationen von sehr traditionellen Organisations- und Rechtsformen oder sehr vitale, reale Netzwerke als Systeme in Systemen auf dem Planet Modular .


„Wir gehen in den Dschungel und nicht in den Zoo“ – Das Telekom Creation Center etwa ist so etwas wie der Nukleus für die konsequent an NutzerInnen ausgerichtete Ideen- und Produktentwicklung. Ähnlich wie IDEO ist das T-Lab Zentrum für kreative Entwicklung mit KundInnen, Produktmanagement, Innovationsmarketing, Unis/Forschung – um nur einige zu nennen. Das interdisziplinäre Team füllt dabei verschiedenste Rollen aus: Einbringen von Fachkompetenz – v.a. zum Innovationsansatz „Design Thinking“, vor allem auch Entwicklungsprozesse gestalten, Kommunizieren und Brücken bauen – innerhalb des Konzerns und nach außen hin. Buchtipp: Schmolze: Unternehmen Idee, Campus Verlag, Frankfurt, 2011. Ein wenig mehr dazu demnächst auch auf diesem Kanal.

Fast Galaxien weit weg von Konzernlogiken ist auch Planet Modulor – Zentrum für Kreative und Handwerk, Sozial- und Kulturprojekte am Moritzplatz in Berlin. Auch hier gibt es viel Spannendes zu sehen: Einerseits die scheinbar traditionelle Vereinsform mit Einstimmigkeitsprinzip – egal, wie groß oder klein. Kostenteilung erfolgt nach einem einfachen Prinzip – der in Anspruch genommenen Fläche, Entscheidungen werden im Dialog erarbeitet. Spannend ist auch das Angebotsspektrum: Im Prinzip gibt es hier alles, was professionelle, aber auch private Kreative für die Umsetzung ihrer Ideen benötigen: verschiedenste Materialien auf 3 riesigen Etagen, und dazu unterschiedlichste Handwerksdienstleistungen. Die Wertschöpfungstiefe, die man letzlich kauft, kann man etwa frei wählen: vom Material bis hin zum fertigen Werk, und alles dazwischen … Konsequente Kundenorientierung oder Co-Creation könnte man das nennen. Und, last but not least, auch die Netzwerk-Organisation ist spannend: Handel und Dienstleister bilden ein Netzwerk unterschiedlichster Subsysteme, und bilden zugleich mit anderen "Prototypen für die Zukunft" (wie die Prinzessinnengärten) selbst Teil eines Netzwerkes, in dem ganze Stadtteile ein neues Gesicht bekommen [to be continued ...]

ein Beitrag von Hans Bodingbauer
3 Tage lang diskutierten und arbeiteten Berater und Manager, hauptsächlich aus dem deutschsprachigen Raum, an Vorstellungen und Ideen zu den Herausforderungen der nächsten Gesellschaft. Berlin, jüngste Weltmetropole, war auch der richtige Ort, an dem man darüber gut diskutieren und denken kann.
Hier ein paar erste Gedankensplitter aus der Keynote von Dirk Baecker:
„Jedes neue Verbreitungsmedium konfrontiert die Gesellschaft mit neuen und überschüssigen Möglichkeiten der Kommunikation, für deren selektive Handhabung die bisherige Struktur und Kultur der Gesellschaft nicht ausreichen.“ – Dirk Baecker (Studien zur nächsten Gesellschaft, 2007), und das erleben wir gerade hautnah in der Entstehung der 4. Gesellschaft.
Die erste war die tribale Gesellschaft, die sich mit der Entwicklung der Sprache geformt hat, die zweite war die antike Gesellschaft, sie entstand dank der Schrift. Die moderne Gesellschaft konnte sich aufgrund der Erfindung des Buchdruckes entwickeln.
Die vierte Gesellschaft wird gerade durch den Computer geformt und Soziologen sprechen von der Netzwerkgesellschaft. Sie ist gekennzeichnet durch komplexe, verknotetet Verhältnisse, in der jede Person, die sich an den Netzwerken beteiligt, sich dem Druck aussetzt „ständig“ kommunizieren zu müssen, damit die, mit denen man im Netzwerk kommuniziert, es auch weiterhin tun. D.h. die vierte Gesellschaft wird eine unruhige Gesellschaft.
Da wir weiterhin sprechen, unsere Handschrift nutzen und drucken werden, wird es komplizierter und wir müssen lernen damit umzugehen. D.h. die alten „Gesellschaften“ bestehen weiter, aber die 4. kommt dazu.
Spannend sind auch einige Gedanken zu einigen Herausforderungen der 4 Gesellschaften:

• Sprechen erlaubt es uns auch lügen zu können.

• Schrift heißt, was aufschreiben zu können, ohne dass der/die andere weiß, was ich mir davon merken werde und was ich damit verbinde.

• Drucken heißt, niemand kann mehr kontrollieren, was davon an wen verbreitet wurde und wer was gelesen hat.

Computer und Netzwerke: Die große Herausforderung ist, dass diese Rechner rechnen, ohne dass wir wissen oder nachvollziehen können, was die rechnen und sonst noch alles tun. Wir haben nur den Blick auf die Ergebnisse der Algorithmen und müssen erst lernen damit richtig umzugehen. (Aktuelle Beispiele aus dem Finanzsektor führen uns gerade vor, welche Ohnmacht entstehen kann, wenn Computer Handel betreiben oder Ratings erstellen)
Zum Schluss wieder Dirk Baecker: “Die These (der 4 Gesellschaften) ist historisch grob geschnitzt, weil sie zahlreiche Differenzen unter den Sprachen und Schriften menschlicher Gesellschaften ebenso vernachlässigt, wie die sozialen Auswirkungen von Fotografie, Film und Fernsehen, aber sie erweist ihren heuristischen Wert darin, dass sie das Auftreten eines neuen Verbreitungsmediums der Kommunikation nicht primär als ökonomisch willkommene Senkung der Transaktionskosten menschlicher Verständigung interpretiert, sondern als Überforderung bis dato bewährter gesellschaftlicher Strukturen, die kulturell auf die neuen Möglichkeiten umgestellt werden müssen, wenn die Einführung des neuen Verbreitungsmediums gelingen soll.“ (Aus Dirk Baecker: Stadtluft macht frei).
Was sind die neuen Strukturen, wie kommen wir zu neuen gesellschaftlichen Strukturen der 4. Gesellschaft, zum Wohle aller Menschen? Ich freu mich auf eine spannende Diskussion.