Ein Beitrag von Iris Fischer

Als Antwort auf die volatile Geschäftswelt werden immer mehr Kennzahlen und immer umfangreichere Controlling-Sheets geschaffen – und damit eine Schein-Sicherheit aufgebaut, die die Realität nur ausschnittsweise widerspiegelt und damit die Krisenfestigkeit des Unternehmens sogar verringert. Es sind jedoch immer mehr die „informellen“ Zusammenhänge, die bestimmen, ob Organisationen „trotzdem“ funktionieren oder nicht. Diese werden in der konventionellen Unternehmensplanung oft nicht berücksichtigt. Was ist also das Wesentliche?
Jenseits üblicher „Strategieklausuren“ geht es vor allem um Unternehmensrealität und anfassbare Zukunft: Was macht uns aktuell aus, weshalb „funktionieren“ wir? Wie wird unsere Welt morgen aussehen? Welche Einflüsse werden relevant sein? Wer werden wir sein? Wie werden wir arbeiten? Welche Strukturen werden uns helfen? Wie werden wir das Neue angehen und Vergangenes loslassen? Solche Überlegungen benötigen einen gut angeleiteten und moderierten Prozess.

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Ein Beitrag von Manfred Höfler

Eine Grundregel im Change Management lautet: Binden Sie in Veränderungen Wissende und Betroffene, aber vor allem auch Mächtige ein. Bei Mächtigen denkt man in erster Linie an hierarchische Funktions- und Entscheidungsträger, an Personen, die „oben“ sitzen. Personen, die eine besondere Vertrauensstellung oder Machtposition besitzen, sind aber oft außerhalb der formalen Hierarchie zu finden. Dazu ein praktisches Tool:

Stellen Sie alle Schlüsselpersonen als Holzfiguren auf einem großen Blatt Papier auf. Größe, Entfernung und Distanz zeigen deren Bedeutung. Verbinden Sie die Figuren mit Linien, die Ihnen zeigen, wo es gute Beziehungen gibt, wo offene und wo verdeckte Konflikte ausgetragen werden. Damit werden für Sie Kommunikationsstrukturen der formellen Projektorganisation sichtbar – ein wichtiger Impuls um informell wichtige Leute einzubinden.

Weitere praktische Übungen wie diese und wertvolle Tipps für Ihr Change-Vorhaben gibt es im Praxisseminar „Abenteuer Change Management“ zum gleichnamigen Businessbestseller.

Ein Beitrag von Hans Bodingbauer

Strategieerarbeitung und -umsetzung wird von Managern immer als DIE Hauptaufgabe definiert. Wenn das so ist, wieso gibt es dann so viele schlechte Strategien?

"Strategie" ist wahrscheinlich einer der am meisten missbrauchten Begriffe in der Unternehmenswelt, das zumindest behauptet Richard Rumelt in seinem neuen Buch Good Stragey/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters. Richard Rumelt ist Professor für Management an der UCLA. In McKinsey’s Quarterly wurde er 2011 als “a giant in the field of strategy” und als “the strategy’s strategist” beschrieben. Nicht nur deshalb sollte jeder CEO und wahrscheinlich auch jeder Strategieberater dieses Buch gelesen haben.

Rumelt beschreibt den Begriff der schlechten Strategie nicht mit dem Fehlen einer Strategie oder damit, ob diese zu Erfolg oder Misserfolg führt. Er definiert Strategie als eine wohldosierte Mischung aus Prinzipien und Maßnahmen zur Lösung eines Problems.
Aus seiner Arbeit mit Unternehmen, Regierungen und Behörden hat er 4 Merkmale herausgearbeitet, die schlechte Strategien kennzeichnen.

• Fluff – oder „viel lauwarme Luft“: Gemeinplätze gemixt mit „buzzwords“ oder „Berater-Chargon“. Die Mitarbeiter benötigen einen Übersetzer und Erläuterungen, um die Strategie zu verstehen. Fluff ist auch alles das, was Komplexität erhöht, um die Abwesenheit von Substanz zu verschleiern.

• Das Fehlen einer ehrlichen und klaren Analyse und Diagnose der Ausgangssituation oder des Problems. Wenn die Herausforderung nicht klar ist, ist es immer schwierig den Erfolg einer Strategie zu erkennen. Und wenn man den Erfolg nicht evaluieren kann, dann kann man auch eine gute von einer schlechten Strategie nicht unterscheiden oder auch eine gute Strategie nicht verbessern. Die Diagnose beschreibt auch die Gründe, die zu den Herausforderungen geführt haben. Versteht man die Gründe nicht, ist es unmöglich sinnvolle und wirksame Maßnahmen zu entwickeln.

• Ziele werden als Strategie verkauft: Der Klassiker: „Unsere Strategie ist es, den Umsatz um x Prozent zu steigern und eine Profitabilität von y Prozent zu erreichen!" "Wir begeistern unsere Kunden mit außergewöhnlichen Lösungen." "Wir haben eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und arbeiten mit vollem Commitment an der Umsetzung unserer Strategie." "Die Umwelt und Nachhaltigkeit sind uns wichtig und wir achten das soziale Umfeld in dem wir arbeiten.“ Das ist noch keine Strategien, das ist eine Wunschliste. Motivationsappelle an die Mitarbeiter, endlich Verantwortung zu übernehmen, helfen dann auch nicht mehr.

• Eine zu lange Liste von Maßnahmen oder Maßnahmen, die nicht koordiniert sind und die wichtigen Herausforderungen nicht adressieren.

Schlechte Strategie ist leer und oberflächlich und adressiert die Herausforderungen nicht. Beim Lesen beschleicht einen das Gefühl der Langweile und des Ärgers.
Um eine gute Strategie zu erarbeiten braucht es echte Denkarbeit und nicht nur das Ausfüllen von Formblättern und die Analysen der Unternehmens- und Marktdaten.
Unter http://www.strategyland.com finden Sie weitere viele gute Anregungen, wie Sie schlechte Strategie vermeiden können.
Also - wieso gibt es wirklich so viel schlechte Strategie? Was ist Ihre Meinung dazu?

Ein Beitrag von Frank Kühn

Wünschen Sie sich das nicht manchmal auch: zu wissen, was Ihr Gegenüber denkt und weiß. Dann könnten Sie sich die Gedanken und das Wissen heraussuchen, die bei einer schwierigen Entscheidung weiterhelfen und schon wäre das Problem vom Tisch.
Doch alleine kann man sich den Kopf noch so sehr zerbrechen, die Lösung ist einfach nicht zu finden. Dabei reicht es oft schon, eine Sache aus einem komplett anderen Blickwinkel zu betrachten. Doch wenn das Know-how im Unternehmen nicht verfügbar ist oder die Lösung in einer anderen Branche zu finden ist, wird es noch schwieriger einen geeigneten Ansprechpartner zu finden.
Was aber, wenn Sie Ihre Gedanken mit anderen Führungskräften austauschen könnten, die vielleicht sogar selbst schon in derselben Situation waren und diese erfolgreich gemeistert haben? Manager, die sich mit Ihnen an den Tisch setzen, mit Ihnen Ihre Ideen durchgehen und Ihnen Feedback geben.
Wir helfen Ihnen, zeitnah einen individuellen Teilnehmerkreis für Ihre speziellen Fragen zu finden. Die ICG hat durch Jahre der partnerschaftlichen Arbeit mit Kunden ein Netzwerk aufgebaut, das wir unseren Kunden für konkrete Fragen und Gedankenaustausch zur Verfügung stellen. Wir öffnen Ihnen unser Netzwerk.

Sie fragen - kompetente Kollegen antworten.

Ein Beitrag von Manfred Höfler

Der Konsument von heute wird immer selbstbewusster. Der Anspruch an die Servicequalität steigt, und das Internet bietet vollkommene preistransparenz. Für die meisten Leistungen ist das Angebot riesengroß. Wir können unter hunderten verschiedener Müsli-Sorten, unterschiedlichsten Digitalkameras oder aus zigtausend Apps auswählen. Aber wie gut kennen wir als Manager unsere Kunden? Wie gut wissen wir über ihre Bedürfnisse und ihr Verhalten wirklich Bescheid?
Bei jedem Change geht es darum, dafür zu sorgen, dass Kunden (extern und intern) auch künftig unsere Leistungen wollen und so unsere Existenz als Unternehmen, Bereich, Abteilung oder Standort sichern. Versetzen Sie sich deshalb am Beginn eines Veränderungsvorhabens in die Situation Ihrer wichtigsten Kunden. Durchleben Sie dabei den Nutzungsprozess, zum Beispiel entlang folgender Stationen: Erstkontakt, Anbahnungsprozess, Nutzung von Produkten oder Leistungen, Nachbetreuung, Reklamationsbearbeitung und Entsorgung.
Dazu ein paar Beispiele: Das Management eines Flughafens dreht ein Video über den Weg vom Parkhaus über Check-In, Security bis zum Boarding. Die Entwickler von technischen Geräten leben einige Zeit mit den Kunden und werden selbst zum Power User. Die Manager eines europäischen Traditionsunternehmens verbringen zwei Monate in Asien. Top-Manager verlassen im Urlaub die gewohnten Pfade von 5*-Ressorts, um mit einfachen Leuten ins Gespräch zu kommen. Wichtig dabei: Es geht darum, sich persönlich voll darauf einzulassen.

Tipp

1. Entwerfen Sie ein Profil Ihrer drei wichtigsten Kunden. Beschreiben Sie dazu den Nutzungsprozess und die dabei vom Kunden erlebten Emotionen (was begeistert, was verärgert …?).
1. Nutzen Sie eine Digicam für die Dokumentation von Kundenerlebnissen. Probieren Sie es beim nächsten Hotelbesuch aus. Machen Sie Fotos von der Ankunft bis zur Abreise und schreiben Sie dann eine Fotogeschichte über Sie als Hotelgast. Übersetzen Sie diesen Prozess auf eine Kundensituation in Ihrem Unternehmen.
1. Erforschen Sie Kundenerwartungen nie im Zuge von Verkaufsgesprächen. Verhandlungen und Verkaufsdruck verhindern eine offene Wahrnehmung. Erkundungen brauchen Neugierde, Gelassenheit und Distanz.

Ein Beitrag von Klaus Birklbauer

Wir sind perfekt darauf trainiert, das Negative, das Störende, das Bedrohliche zuerst zu sehen: der Räuber im Wald, die wilde Raubkatze im Dschungel, die Schlaglöcher auf der Straße …
Das verstellt jedoch unseren Blick und unsere Aufmerksamkeit auf das Schöne in der Landschaft. Auch bei einem Mitarbeitergespräch oder bei der Zusammenstellung eines Projekt- oder Führungsteams liegt die Aufmerksamkeit oft auf den Defiziten: „Der hat das schon einmal verbockt, der kann das doch nicht, der ist doch in diesem Punkt ganz schwach.“ Der Mannschaft wird nichts oder zu wenig zugetraut.
Ein kurzer Ausflug in die Theorie der Appreciative Inquiry (AI) kann dabei Abhilfe schaffen:
Wertschätzende Befragung stimuliert positive Referenzerfahrungen aus der Vergangenheit und verstärkt positive Handlungsanleitungen für die Zukunft.
Zentraler Punkt ist eine wertschätzende Grundhaltung: Wenn Sie Ihre Organisation als Problem sehen, das laufend gelöst werden muss, erhalten Sie Probleme. Wenn Sie Ihre Organisation als Potential sehen, wird auch die Entwicklung dieser Aufmerksamkeit folgen. Für alle, die mehr formales Vorgehen brauchen – der AI-Zyklus hat vier Phasen:
Discovery: Erkunden, Verstehen und Wertschätzen, was bereits da ist.
Dream: Visionieren, es wird geträumt, was im besten Fall sein könnte.
Design: Gestalten und vereinbaren, was sein soll.
Destiny: Umsetzungsphase. Planen, was künftig sein wird.

Tipps:

1. Feedback: Auch wenn die Kritik schon auf den Lippen brennt, beginnen Sie mit zwei
   positiven Aspekten.

1. Fusion von Organisationen: Es geht nicht darum, wer es besser gemacht hat, sondern
   um das „best of both“.

1. Zusammenstellung eines Führungsteams: Der Unterschied ist nicht bedrohlich, sondern macht reich.

1. Talking tough“ ist nicht weniger sozial als „talking nice“ – springender Punkt ist
   die Wertschätzung.

1. Sie können die Kraft der positiven Erfahrungen verstärken, wenn Sie auch (Zwischen-) erfolge feiern.

Ein Beitrag von Manfred Höfler

Wer bei der Strategieklausur dabei sein darf, hat es geschafft, in den erlauchten Kreis der Topmanager aufgenommen zu sein. Dort ist das geballte Wissen des Unternehmens versammelt. Dort werden richtungsweisende Zukunftsentscheidungen getroffen und wichtige Personalentscheidungen gedealt. In vielen Unternehmen schaut die Realität jedoch anders aus. Oft dominiert das Spiel um Macht und Einfluss. Sehr häufig sind Strategieklausuren ein sinnloses Ritual, wo die Anwesenden mit Powerpoint-Präsentationen zugeschüttet werden, tonnenweise Analysen vorgestellt werden und jeder froh ist, wenn es vorbei ist.
Doch es kann auch anders funktionieren. Etwa, wenn eine Strategieklausur ein gut vorbereiteter, moderierter, 2-tägiger Workshop aller Schlüsselpersonen ist, wo ein Dialog über kritische strategische Themen stattfindet. Zukunftsfragen werden offen diskutiert, strategische Ausrichtungen vereinbart und wesentliche Entscheidungen (z. B. Innovationen, Investitionen, Personal) getroffen. Wie man dorthin kommt? Wir haben für Sie fünf Tipps zusammengefasst.

1. Strategischen Download verhindern Erzeugen Sie konsequent neue Perspektiven zur strategischen Ausgangslage. Am besten gelingt es, indem Sie Markt- und Unternehmensdaten mit einer anderen Brille auswerten, Kundenfeedback einbauen und Querdenker involvieren. Vermeiden Sie jegliche Form von Datenoverload.

1. Nur „Critical Issues“ bearbeiten
   Verlieren Sie sich nicht in der Komplexität von aufwändigen strategischen Analysen, Balanced Scorecard-Tabellen und zahllosen strategischen Optionen. Arbeiten Sie konsequent jene „Critical Issues“ heraus, die den Zukunftserfolg des Unternehmens bestimmen.

1. Strategische Optionen unternehmerisch bewerten
   Auf die richtige strategische Option zu setzen ist oft mehr Kunst und Intuition als Handwerk und Ratio. Nutzen Sie die Emotionen (Sehnsüchte, Ängste etc.), um rationale Entscheidungen emotional aufzuladen oder bewusst zu widerlegen. Kraftvolle Strategien basieren immer auf starken Emotionen.

1. Rapid Results: Neues rasch umsetzen
   Strategien kommen nicht über komplexe Maßnahmenpläne und lange Projektlisten ins Leben. Es braucht kompakte Roadmaps mit Meilensteinen und drei bis fünf Rapid Result-Projekte (rasche Praxiserfahrungen mit neuen Arbeitsweisen), d. h. Beweise, dass neue strategische Ausrichtungen zum Erfolg führen.

1. Dialoge führen statt diskutieren
   Dialog bedeutet Kommunikation, und nicht „Ich will dir beweisen, dass ich recht habe und nicht du ...“. Erklären Sie Ihre Haltungen zur Strategie so, dass sie nachvollziehbar sind. Durch Dialog entsteht Commitment und mehr gemeinsames Wissen über Märkte und Kunden sowie Stärken und Schwächen.

Ein Beitrag von Norbert Herbst

Führungskompetenz wird einem nicht in die Wiege gelegt und ihr Erwerb wird durch den Besuch eines noch so tollen und erlebnisorientierten Lehrganges höchstens unterstützt. In den letzten Jahren hat es sich durchgesetzt, dass „Sozialkompetenz“ der Schlüssel zum Führungserfolg ist und Fach- und Aufgabenkompetenz eher nützliche Nebenbedingungen sind. Deshalb ist auch die Bildungslandschaft zum Thema Führung bunt wie noch nie und die Nutzenversprechen zum Thema Sozialkompetenz ebenso überschwänglich. Dabei wird aber leider verschwiegen, dass man soziale Kompetenz nicht innerhalb eines Workshops erlernen kann. Sie ist ein persönliches Entwicklungsprojekt das harte Arbeit an sich selbst, über Jahre hinweg benötigt und auch die konsequente Auswertung der eigenen Erfahrungen. Ganz abgesehen davon, dass auch der Erwerb einiger hilfreicher theoretischer Denkmodelle unumgänglich ist, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Doch selbst das alles ist noch immer nicht genug, wenn in der Organisation die notwendigen Rahmenbedingungen für wirksame Führungsarbeit fehlen. Eine dieser Rahmenbedingungen ist ein klarer „Führungsauftrag“, den jede Organisation für sich, aus den Erwartungen der Kunden, der MitarbeiterInnen und der Eigentümer, ableiten muss, denn die drei sind die wahren Auftraggeber für die Dienstleistung Führung. Der Führungsauftrag ist nicht zu verwechseln mit dem „Führungsleitbild“ das zumeist mehr oder minder präzise Verhaltensspielregeln enthält ohne die grundsätzlichen Pflichten konkret zu benennen.

Eine weitere trivial erscheinende aber völlig missachtete Rahmenbedingung ist der Faktor Zeit. In kaum einer Organisation wird dieser unentbehrliche „Führungsrohstoff“ systematisch geplant und das hat zumeist fatale Folgen:
Die Qualität von Führungsentscheidungen leidet darunter, denn die Balance zwischen Denken und Tun geht verloren und es entsteht der fatale Mythos von der guten, weil schnellen Entscheidung.
In den Führungsmeetings werden Maßnahmen beschlossen, deren Umsetzung nur schleppend oder gar nicht erfolgt. Notwendige Anpassungen der Organisation an geänderte Umweltbedingungen werden wegen der Menge an Dringendem schlichtweg verdrängt. Dafür wird dann, kurz vor Zwölf, versucht sie in einer Hauruckaktion nachzuholen. Wen wundert es da, dass über 70 % aller Veränderungsprojekte scheitern und immer mehr engagierte Führungskräfte ins „Burnout“ schlittern.

Und der Ausweg?
Der beginnt damit, dass der organisationsspezifische „Führungsauftrag“ geklärt wird und aus ihm die Anforderungen an die Führungskräfte herausdestilliert werden, die dann im Rahmen einer maßgeschneiderten Potenzialanalyse abgeklärt werden, bevor man Menschen eine Führungsfunktion überträgt.